La reingeniería de procesos significa aplicar cambios radicales en los procesos clave y estratégicos de la organización, que son los que agregan valor al cliente.
Cómo saber si aplicar reingeniería de procesos en una empresa es lo más adecuado? Cuando en una organización se plantea la posibilidad de aplicar reingeniería puede traer aparejado grandes dudas y preguntas sobre su viabilidad e impacto. Para el ejecutivo de la organización surgirán preguntas relacionadas como quién guiará el proceso de transformación del negocio de manera exitosa, y para el personal que labora en ella, podrá surgir la duda si esta intervención acarreará una dramática reducción del personal.
El término reingeniería supone abordar el querer y necesitar re-inventarnos, crear una nueva organización, lo que representa un cambio total al como se vienen haciendo las cosas. El paso hacia el siglo XXI ha generado en la gran mayoría de las organizaciones la inquietud y necesidad de decidir renovarse en sus sistemas integrados.
Dependiendo de su núcleo funcional, que no es otro que su razón de ser, y que está determinado además por el sector al que se dedica, requerirá introducir estos cambios en concordancia con lo que busca. Tomar la decisión de aplicar un proyecto de reingeniería de procesos debe estar fundamentado en estudios previos y diagnósticos para conocer con propiedad hacia dónde se quiere ir, según el tipo de organización que se quiere diseñar para alcanzar el nuevo enfoque, escenarios e interacciones, en correspondencia con lo que se necesita abarcar y captar.
Establecer la meta estratégica superior podrá direccionar el nuevo camino a emprender, definir el tipo de reingeniería, y sus resultados. Algunos investigadores en reingeniería distinguen algunas clasificaciones y tipos, como reingeniería del negocio, reingeniería tecnológica, reingeniería de procesos. Sin embargo, el concepto desarrollado desde sus inicios fue denominado reingeniería de procesos, que incluye reingeniería del negocio y tecnológica.
La reingeniería es una técnica gerencial que permite a la alta dirección de la empresa tomar las acciones para conseguir el cambio sustancial que proyectará a la empresa y al equipo de trabajo hacia la nueva concepción del negocio. Significa incorporar la innovación y creatividad para alcanzar y modificar el estado actual hasta un estado deseado de transformación, que permita asumir los nuevos procesos con altos niveles de productividad, rentabilidad y economía en sus costos.
Reingeniería de procesos para la eficiencia
Se trata de reformular desde cero los nuevos procesos productivos, bajo la concepción de alcanzar la máxima eficiencia empresarial. Necesariamente se identificará el proceso macro como el núcleo del nuevo negocio, producto o servicio que se preste. Si pertenece al ramo automotriz, venta y servicio de mantenimiento de vehículos, su núcleo vendrá dado por la marca comercial, y el servicio que presta traducido en la satisfacción del cliente.
La reingeniería de procesos incluirá los sistemas automatizados nuevos, los cuales sustentarán la operatividad efectiva de los nuevos procesos. Es medir y crear el mejor modelo a aplicar en los procesos productivos, dando ocasión para superar las propias expectativas de eficiencia. La reingeniería se aplica a empresas existentes, que por decisiones estratégicas de los ejecutivos, se decide optar por el cambio radical de sus procesos estratégicos.
Sin embargo, es de considerar que al momento de crear una empresa en cualquier sector productivo, su diseño se conciba aplicando un proceso de reingeniería debido a que ofrece elementos estratégicos para conseguir contar con una empresa adecuadamente concebida. Recordemos que reingeniería es comenzar desde cero.
El capital humano tendrá que aprender la nueva forma de conducirse e integrarse en la nueva concepción del negocio y sus resultados. En el camino hacia la reingeniería de procesos surgirán interrogantes a las cuales debe darse respuestas claras y precisas. Reflexionar acerca de algunas de ellas facilitará la toma de decisiones y visión hacia el cambio.
Necesidad de cambio de paradigmas
Un rediseño basado en reingeniería representa un cambio de paradigma institucional, lo que influye directamente en la cultura y los valores compartidos por el equipo de trabajo. Se requiere capacidad de empuje, riesgo, creatividad y confianza para impulsar el nuevo paradigma, basado en redescubrir nuestros propios conceptos hacia lo que queremos generar y alcanzar.
Algunas consideraciones que llevan a pensar en tomar el camino de la reingeniería podrían resumirse en las siguientes:
- Necesidad de recuperar la empresa, sus procesos y sistemas ya están obsoletos y demasiado lentos.
- El personal asume el trabajo y sus resultados con baja motivación y su aporte no es significativo en relación con lo que quiere el cliente.
- Las condiciones del mercado cambiaron exponencialmente
- Los costos han aumentando vertiginosamente y requiere reconducir la estructura de costos.
- No se están logrando los resultados esperados y la tendencia es tener que cerrar la empresa.
- La marca ya no es atractiva en el mercado, ha quedado supeditada por otros gustos y motivaciones.
- La sociedad empresarial ha terminado. La alianza estratégica que funcionaba ya no es favorable.
Son distintas las razones que puede llevar a la dirección de la empresa a tomar la decisión de crear una nueva organización. Cada organización evaluará y reflexionará sobre la metodología a seguir y las acciones estratégicas a implementar. Es altamente recomendable la participación de un ejecutivo experto en materia de reingeniería de procesos, que introduzca la visión, los elementos estratégicos a incorporar para rediseñar los nuevos procesos, que prepare al personal para el cambio radical.
Se deben abordar todos los contextos y niveles de la empresa, por ejemplo su aspecto legal, por considerar si debe cambiar su nombre de marca comercial, o hasta decidir cambiar el nombre de la propia empresa.
Qué pasa con la cartera de clientes? En este aspecto evaluar el nuevo servicio a los clientes y plantearse abordar un estudio minucioso de mercado a fin de tomar grandes ideas y decisiones acertados, como fuente de información para dimensionar el cambio bajo esta poderosa metodología para rediseñar procesos que aporten valor al cliente.
Cómo se hacían antes las cosas no tendrá importancia para el re-diseñador de los procesos productivos y de negocio. La reingeniería no pretende modificar el comportamiento de los trabajadores o de los gerentes, sino que busca aprovechar sus experticias e iniciativas naturales como coparticipe en la creación del nuevo modelo.
En la esencia de la reingeniería de procesos está la idea tácita de desechar reglas anticuadas, de aquellos supuestos que sustentan por tantos años los procesos operativos tradicionales. Es abrir la lectura de cada uno hacia lo nuevo.
El concepto de reingeniería de procesos surgió a finales del siglo XX, observándose como algunas prácticas de unas pocas empresas habían mejorado sustancialmente su rendimiento. No habían cambiado el negocio al que se dedicaban sino que habían transformado en forma radical sus procesos productivos, habían cambiado totalmente los viejos procedimientos.
Un proceso constituye las actividades que tomadas conjuntamente producen un resultado valioso para el cliente. Actualmente, hay decenas de empresas que están rediseñando activamente todos sus procesos ya que encuentran en la reingeniería la única esperanza de abandonar métodos ineficaces y anticuados que no llevan hacia los mejores resultados.
Una intervención basada en la reingeniería de procesos permitirá construir un nuevo modelo gerencial, funcional, estructural que requerirá un personal capacitado en nuevas prácticas, concebidas desde el nivel estratégico de la empresa y los distintos niveles de base. La reingeniería orienta a la organización a contar con una estructura plana dada por el sentido de hacer que la eficiencia de los procesos llegue de manera más directa e inmediata a los clientes y sus requerimientos.
La reingeniería aportará una metodología para concebir el nuevo negocio, enfoque, concepto y marketing comercial, así como la introducción de nuevos productos, servicios, y hasta decidir cambiar hacia un nuevo segmento de mercado con potenciales clientes.
modelo para implementar reingeniería de procesos
- Definir una clara explicación sobre las metas y estrategias organizacionales que se quieren lograr.
- Considerar como punto clave la satisfacción del cliente como la fuerza impulsadora de estas estrategias y metas.
- Enfocarse en los procesos para alinearlos con las metas institucionales.
- Identificar los procesos de valor agregado, junto con los procesos de apoyo que contribuyen a ofrecer el servicio
- Desarrollar las mejores técnicas administrativas probadas y disponibles para asegurar la calidad de los procesos y los resultados de la reingeniería de procesos.
- Identificar los procesos que no agregan valor.
- Desarrollar acciones que representen el cambio radical, y no cambios incrementales como por ejemplo los que se aplican en calidad total.
- Facultar a los empleados en el proceso creativo de construir nuevos procesos que lleven implícito la mayor productividad y eficiencia a ofrecer al usuario, tanto en calidad como en tiempos de respuesta breves.
- Considerar y establecer los sistemas tecnológicos como herramientas clave para operar los nuevos procesos.
- Diseñar un plan de implementación factible para especificar las tareas, los recursos y la programación de las acciones estratégicas.
Los procesos de valor agregado constituyen el conjunto de actividades y acciones que se realizan para dar el servicio óptimo y directo al cliente.
Los procesos que no agregan valor son los que representan los nudos o cuellos de botella, que retardan tiempos de respuestas, que siguen cadenas de decisiones laterales departamentales, revisiones y controles excesivos para llegar al resultado final de manera tardía.
Cuándo se requiere reingeniería?
Si una empresa encuentra que sus índices de rendimiento y estadísticas en cuanto a la satisfacción de sus clientes y usuarios están por encima del 85%, si sus servicios sólo necesitan una mejora del 15%, y si sus costes representan un 10%, si su rendimiento se ha mantenido consecutivamente por varios años cercanos a los estándares esperados, y sólo requiere ciertos cambios, esta empresa no necesita reingeniería de procesos.
Se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando:
- Exista la necesidad de cambiar todo por algo nuevo.
- Se encuentran en graves dificultades, al borde de la quiebra o cierre.
- Sus costos están en un orden superior al de sus competidores.
- El servicio a los clientes es tan deficiente que reciben quejas frecuentemente.
- Si el índice de salida de sus productos es tres o cinco veces inferior al de la competencia.
También se encuentran aquellas empresas que sin presentar graves dificultades, sus informes gerenciales arrojan amenazas, como por ejemplo nuevos competidores, requisitos o características cambiantes de los clientes, un ambiente reglamentario o económico cambiado.
Otro tipo de empresas que se encuentran con altos estándares productivos presentes y a futuro, y sin embargo, deciden emprenden la reingeniería, sus líderes tiene aspiraciones y energía para superarse a sí mismos. Se trata de incrementar la productividad a su máxima expresión, bajar costos sustancialmente, y producir los mejores resultados hacia el cliente. Por eso el enfoque está planteado en el rediseño radical del proceso, en qué y el cómo.
La reingeniería de procesos tiene que concentrarse en los procesos estratégicos del negocio y no en las estructuras. Una vez que se rediseñe un proceso de trabajo, esto ocasionará la información que retroalimentará la estructura organizacional necesaria. De esta manera algunas divisiones departamentales se consolidan en una que integre el nuevo proceso, mientras que otras unidades hasta podrían desaparecer porque no agregan valor ni agilizan los tiempos de respuesta.
La reingeniería de negocios no es reingeniería en sistemas (hardware, software) que significa descartar los sistemas obsoletos de información e implantar una nueva tecnología o adquirir una aplicación reconocida como son los paquetes administrativos y operativos de datos masivos. Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el número de niveles o hacerla más plana, aunque la reingeniería si puede producir una organización más plana.
El problema que enfrentan las empresas no proviene de su estructura organizacional sino de sus procesos. La reingeniería de procesos tampoco es lo mismo que mejora de calidad, porque la calidad trabaja dentro del marco de los procesos existentes y se mejoran por medio de lo que los japoneses llaman Kaisen o mejora incremental y continua.
La reingeniería se enfoca en que los procesos deben ser sencillos para abordar con eficiencia las demandas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo. La característica más común de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie, se integran tareas distintas para condensarlas en una sola. Disminuyendo los pasos laterales, se rediseña el proceso para consolidar la responsabilidad de los distintos pasos y se la asigna a una sola persona.
Eliminar los pasos laterales representandos en departamentos y/o cargos, significa acabar con los errores, las demoras y las repeticiones que ellos crean.
Por ejemplo Bell Atlantic redujo el tiempo necesario para instalar un servicio digitalizado de alta velocidad, de treinta días a tres, además de que el nuevo proceso genera menos errores y confusiones, y se encomienda a una cantidad mucho menor de personal en el caso de errores, la facilidad para encontrarlos y corregirlos dedicando menos tiempo en su solución.
Los encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo, sin defectos ni errores, y de esta forma se necesita menos supervisión. Al integrar las tareas divididas entre diferentes departamentos y cargos, en un sólo proceso y asignado a un personal capacitado se logra reducir el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos.
Los procesos integrados necesitan menos personas, menos controles, se facilitan la asignación de responsabilidades y el seguimiento de desempeño. Al igual que comprimir el trabajo vertical, partiendo desde la premisa que los trabajadores no sabrán tomar decisiones, siendo todo lo contrario, pues al involucrar al trabajador en la innovación de procesos, se logrará capacitarlo y prepararlo en la toma de decisiones al momento de presentarse cualquier error o imprevisto, habrá menos demora, costos indirectos más bajos, mejor servicio a los clientes y más facultades a los trabajadores.
Los trabajadores piensan más en las necesidades del cliente y menos en las de sus jefes. Actitudes y valores cambian en respuesta a los nuevos incentivos. Todos los aspectos manejados bajo viejos esquemas, paradigmas y procedimientos se transforman. La reingeniería de procesos conlleva un cambio tan grande en la cultura de una organización como en su configuración estructural. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes y no para sus jefes.
Bibliografía consultada:
Michel Hammer & James Champy. Reingeniería. Grupo Editorial Norma
Raymond L. Manganelli . Mark M. Klein. Cómo hacer reingeniería. Grupo Editorial Norma
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