Gerente de Proyecto: ¿Cual es el perfil requerido para una empresa?

La “Gerencia de Proyectos” se ha convertido en los últimos tiempos, en un método sumamente eficaz. Las empresas han descubierto que las normas tradicionales establecidas para una economía manufacturera o convencional, ya no son útiles en una economía de información, en la cual se requiere flexibilidad siendo la Gerencia de Proyectos la clave.

Las actividades a ser gestionadas por un Gerente de Proyecto tienen unas particulares características:

a.    Todas son únicas, en cierta forma. Se hace algo que nadie hizo antes, con un alto contenido de riesgo e incertidumbre.
b.    Son de carácter temporal, tienen un comienzo y un fin razonablemente definidos. Las tareas deben ser completadas en un tiempo establecido.
c.    Están orientadas hacia objetivos, es decir, dirigidas hacia la consecución de resultados específicos.
d.    Comprende la ejecución de un conjunto de trabajos interrelacionados, ya que todo proyecto es inherentemente complejo.

El objetivo principal al gestionar un proyecto es hacer que el trabajo se ejecute dentro del plazo fijado, dentro del presupuesto y según las especificaciones acordadas. Esto es lo que se denomina “Triple Limitación de la Gestión de Proyectos”, la cual deberá ser el foco central de atención del Gerente de Proyecto, convirtiéndose en su principal reto.

El perfil que debe cumplir un Gerente de Proyecto incluye una serie de Roles, Responsabilidades, Desafíos, Principios y Aptitudes.

Roles del Gerente de Proyecto

  • Líder: Proporcionar y promover su liderazgo al equipo mediante la coordinación de actividades que aseguran la ejecución de las tareas correctas, en el momento apropiado, creando un ambiente de trabajo donde se genere confianza, comunicación abierta y franca, cooperación y solidaridad.
  • Planificador: Asegurarse que la definición del proyecto sea adecuada y completa para que se ejecute con éxito. Debe ser planificador para crear la estructura de partición del proyecto y realizar las estimaciones, usando técnicas de planificación de actividades para definir su orden de ejecución, sus tiempos y sus costos.
  • Organizador: Incluye tener los recursos apropiados para realizar el trabajo, debiendo decidir qué tareas deben ser hechas por esfuerzo propio y cuáles mediante contratos, crear la estructura organizativa del proyecto y determinar el esfuerzo de trabajo para llevarlo a cabo. Asignar las tareas a los miembros del equipo garantizando la disponibilidad de recursos necesarios.
  • Negociador: Alcanzar acuerdos entre todos los involucrados sobre la definición del alcance del proyecto, sobre los criterios de éxito y el enfoque del trabajo. Igualmente deberá gestionar las expectativas y equilibrar los diversos factores como tiempo, costo y calidad para conseguir la conformidad y el acuerdo.
  • Controlador: Poner en marcha el sistema de información para dar seguimiento al desempeño real y compararlo con el planificado, asegurando la corrección de las variaciones indeseables. Aplicar las medidas correctivas resultantes de la planificación adaptativa y del uso de técnicas de solución de problemas; proporcionar información oportuna sobre el progreso físico, el cronograma, la productividad y los costos.
  • Protector: El gerente debe convertirse en el escudo de protección donde se estrellen políticas y rumores malsanos que rodean el proyecto y su equipo de trabajo. Debe buscar formas de motivación y de mejoramiento de capacidades de los miembros del equipo.
  • Archivador: El Gerente de proyecto gestionará y vigilará que toda la documentación, información y comunicaciones estén debidamente custodiadas, autorizadas y disponibles.
  • Asegurador: El gerente de proyecto tiene que estar atento en forma continua y constante para identificar y valorar los riesgos para darles el tratamiento adecuado y oportuno.

Responsabilidades del Gerente de Proyectos

Estas responsabilidades se agrupan en tres grandes categorías:

1.    Con Respecto al Proyecto.

a.  Gestionar el proyecto con eficacia, siendo integrador de los diferentes objetivos propuestos por todas las partes.
b.    Coordinar el desarrollo de planes, estimaciones y presupuestos para alcanzar las metas del costo, tiempo, alcance, funcionalidad y calidad.

2.    Con Respecto a la Organización Matriz.

  • Asegurar que los objetivos del proyecto permanezcan alineados con los objetivos estratégicos del negocio.
  • Orientar el proceso decisional para que el resultado de las decisiones sea de interés para la casa matriz.
  • Obtener aprobaciones formales de los parámetros del proyecto.
  • Mantener informada a la alta dirección acerca del desempeño y situación del proyecto, formulando previsiones y pronósticos.
  • Garantizar que el proyecto proporcione un beneficio tangible a la empresa.
  • Está obligado a respetar y hacer respetar los activos de los procesos organizacionales de la empresa matriz.
  • Actuar dentro de los límites de autoridad que le ha sido delegada.
  • Equilibrar las necesidades de avance tecnológico con la necesidad de conseguir los resultados empresariales.

3.    Con Respecto al Equipo de Trabajo.

  • Garantizar y asegurarse que el equipo permanezca informado, facilitando la retroalimentación constructiva, así como la valoración positiva, justa y adecuada del desempeño.
  • Asegurar que todas las disciplinas técnicas requeridas por el trabajo del proyecto estén debidamente representadas.
  • Debe tener en cuenta técnicas, valores e intereses al asignar o delegar tareas.
  • Proporcionar oportunidades de desarrollo, formación y adiestramiento para los miembros del equipo.
  • Fomentar el desarrollo de una visión y misión comunes.

Desafíos del Gerente de Proyectos.

Son cinco los desafíos principales:

1.    Responsabilidad y Autoridad.

Generalmente la responsabilidad exigida al gerente de proyectos no es proporcional a la autoridad delegada para cumplir los objetivos del proyecto, debiendo recurrir a su capacidad de liderazgo para compensar esa brecha.

2.    Imposición de Objetivos No Realistas.

Frecuentemente, la consecución de objetivos se adhiere a deseos y expectativas ambiguas que son desarrolladas antes de conocer en qué consiste el proyecto, empujando a la gerencia del proyecto a cometer errores y a corromper el proceso de planificación.

3.    Énfasis en la Función.

Este fenómeno descansa en tres influencias:

  • Los miembros del equipo consideran su unidad funcional como su hogar de trabajo, viendo al proyecto como un estado existencial pasajero.
  • Cada miembro seguirá considerando como su centro laboral a su unidad funcional de origen, a menos que solamente se dedique a la gestión de proyectos.
  • La mayoría de los individuos establecen su alianza con su fuente salarial, que no es precisamente la de la gerencia del proyecto.

4.    Responsabilidad Dual.

Las organizaciones tienden a exigir a los gerentes de proyecto llevar dos sombreros: cumplir obligaciones laborales como técnicos al tiempo que desempeñen su función gerencial.

Esta situación ocasiona que el Gerente de Proyecto deba:

  • Tomar decisiones que beneficien al proyecto o que beneficien a su grupo funcional de pertenencia.
  • Dividir el tiempo entre dos roles para satisfacer ambos.
  • Despachar con su supervisor funcional y con la gerencia a la cual está adscrita el proyecto.

5.    Conflictos Certidumbre – Incertidumbre.

  • La incertidumbre está ligada al ciclo de vida del proyecto de manera análoga como el afán de certidumbre está ligado a la alta gerencia.
  • La Dirección Superior exige certidumbre al gerente, más la incertidumbre inherente al proyecto mismo, generando falsas interpretaciones e incoherencias entre el gerente del proyecto y la Dirección.

El equipo de gestión del proyecto tiende a ser conformado con personal proveniente de la organización que lidera o es dueña del proyecto. Esto ocurre cuando la organización tiene su estructura matricial para gestionar sus proyectos.

Principios Básicos para un Gerente de Proyectos

Al Gerente de Proyectos se le plantean cinco Principios:

1.    Tener plena conciencia de lo que se está haciendo.

Dirigir un proyecto es difícil aun sabiendo lo que estamos haciendo, por eso:

  • No adopte metodologías de ensayo y error; si trata de inventar la rueda, seguro que la inventará mal.
  • No sea un gerente accidental, tome plena conciencia de lo que son los proyectos y sus procesos de gestión.
  • Realice el esfuerzo de aprender sobre teoría y práctica de la gestión de proyectos y así evitará muchas dificultades.

2.    Invierta mucho en el Trabajo Inicial.

  • Hacer bien las cosas desde el principio es siempre conveniente y esto requiere tiempo y esfuerzo.
  • No intente intervenir en todas las situaciones, ni involucrase en problemas sin antes examinarlos.
  • Evite orientarse hacia los resultados inmediatos, podría pasar por alto cuestiones fundamentales y necesarias.
  • Es importante reflexionar intensamente para determinar cómo estructurar el proyecto.
  • Nunca se lance a resolver problemas a medida que se presenten; identifique con precisión cuál es el problema.
  • Realice un profundo y dedicado trabajo inicial, así no será necesario volver a efectuarlas una y otra vez, lo cual resulta más caro.

3.    Prevea problemas que inevitablemente sucederán.

  • Las variaciones de cronograma y presupuesto siempre ocurrirán. Nunca realice la pregunta ¿Existen variaciones?, sino, ¿Son aceptables las variaciones?
  • Las necesidades y requerimientos del cliente son dinámicas y, por tanto, susceptibles de sufrir cambios.
  • Muchos problemas que deben enfrentar son predecibles: Estructura Organizacional Matricial, variabilidad del proceso, desviaciones, otros.
  • Si los requerimientos de un proyecto se formulan vagamente, la probabilidad de interpretarlos mal es muy alta.
  • El exceso o la poca planificación y control producirán sobregastos y deslizamientos de los cronogramas.
  • Los conflictos son inherentes a los proyectos y aparecerán inevitablemente.  Tome las previsiones y enfréntelos a tiempo, utilizándolos en beneficio del proyecto.

4.    Cuídese de las apariencias.

  • No acepte ciegamente la formulación de requerimientos del cliente o del usuario.
  • Un gerente de Proyecto tendrá problemas cuando acepta las cosas como se les presentan a primera vista.
  • Cuando un gerente no comprende lo que realmente está sucediendo en su proyecto, estará detrás de su sombra y tomando decisiones desacertadas.

Se le recomienda al gerente cerciorarse de lo que realmente está sucediendo, identificando los involucrados, prestando mucha atención a los que puedan influir sobre los resultados del proyecto; aísle los hechos y trabaje sobre la situación real. Definido el problema, elabore soluciones, verifíquelas y perfecciónelas.

5.    Sea Flexible.

  • Cuando el estado natural de las cosas parezca un caos, debe crear un orden para evitar que las cosas se disuelvan en el desorden.
  • En la búsqueda del orden no corra el riesgo de sacrificar una razonable flexibilidad.
  • Nunca trate de generar un gran orden porque introducirá molestias burocráticas.
  • Establezca el equilibrio entre la necesidad de orden y la necesidad de flexibilidad. Los proyectos se ejecutan en ambiente con alta incertidumbre y ningún sistema rígido responderá adecuadamente a la incertidumbre.

Aptitudes del Gerente de Proyectos

Los conocimientos, habilidades y rasgos que debe poseer el Gerente, pueden se agrupan en cuatro categorías:

1.    Categoría de Gestión de Proyectos.

Comprende las Habilidades y Conocimientos asociados a la gestión de proyectos, tales como:

  • Preparación y documentación de requerimientos funcionales y técnicos.
  • Construcción de estructuras de partición del trabajo del proyecto. (EPT).
  • Manejo de programas de computación y su aplicación al proceso administrativo.
  • Estimación de trabajos y recursos.
  • Estructuras organizativas de proyectos y formación de equipos de trabajo.
  • Confección de redes de secuencia lógica y determinación de rutas críticas.
  • Asignación de recursos y elaboración de histogramas.
  • Construcción de Cronogramas. Planeación del progreso físico y la ejecución de actividades.
  • Manejo de técnicas de valor ganado.
  • Evaluación técnica y económica de proyectos.
  • Análisis cualitativo y cuantitativo de riesgo.
  • Técnicas de solución de problemas.
  • Análisis de productividad y desempeño.
  • Tendencias y pronósticos a terminación.
  • Negociación, contratación y adquisición.
  • Conceptos de aceptación y aseguramiento de calidad.

2.    Categoría de Gestión Tecnológica.

  • Comprensión de las áreas tecnológicas del apoyo y soporte.
  • Habilidad y conocimiento para dirigir la preparación de documentación técnica para negociar y construir instalaciones.
  • Compresión del proceso integral de diseño.
  • Comprensión y dominio de la tecnología primaria del proceso de producción del producto.
  • Conocimientos de gerencia de valor.
  • Análisis de opciones y selección de sitios de ubicación de procesos de producción.

3.    Categoría de Habilidades para Hacer y Ser.

Se refiere a desarrollar habilidades de interrelación personal vinculadas a la personalidad como: capacidad de liderazgo, capacidad de comunicación verbal y no verbal; comprensión de necesidades, percepción y motivación; resolución de conflictos y negociaciones; delegación y empoderamiento y, capacidad para comprender y manejar la fatiga o estrés.

4.    Categoría de Posesión de Rasgos.

Un gerente de proyectos debe poseer los siguientes rasgos personales:

  • Honradez e Integridad.
  • Pensar en términos generales.
  • Tolerancia a la ambigüedad e incertidumbre.
  • Persuasión y Energía.
  • Orientación al Proceso.
  • Autoconciencia, autoestima y reflexión constructiva.

Se puede concluir afirmando que la tarea del Gerente de Proyecto no es nada fácil, debiendo poseer conocimientos tanto técnicos, como administrativos, gerenciales y de Relaciones Humanas.