Organigrama Estructural de una Pequeña y Grande empresa

En términos de Estructuración Organizativa, al fomentar o emprender un negocio, existen marcadas diferencias si se trata de una empresa pequeña o una empresa grande. En cualquiera de los casos, incluidas las medianas empresas y de cualquier tipo, es fundamental la elaboración del Organigrama.

¿Qué es el Organigrama?

Es un gráfico que representa en un documento de manera conjunta la estructura de una empresa, que permite establecer y conocer las distintas relaciones, dependencias y conexiones que pueden existir entre las diferentes partes que la componen.

El Organigrama es la forma de un ente social compuesto de partes funcionales animadas por seres humanos bajo el impulso de un cerebro o cabeza de la empresa, aunque detrás de esa cabeza única haya un consejo directivo.

¿Cuáles son esas partes funcionales o esas funciones necesarias para la marcha de una empresa?

Serán todas aquellas que contribuyan al buen desenvolvimiento de la misma, por ejemplo: producción, administración, finanzas, comercialización, mantenimiento, recursos humanos, jurídico, auditoría, y otras que sean necesarias. Estas funciones pueden estar representadas de diferentes maneras en diferentes empresas dependiendo de la naturaleza de la actividad a la cual se dedican.

¿Cuál será la acción encadenada de esas partes funcionales y cómo jugarán unas de cara a las otras?

Cada función tendrá una serie de procesos y actividades bajo su dominio que en su quehacer interactuará con las demás con base en los procesos y procedimientos que se hayan establecido para ejecutar todas las operaciones que se hayan planificado.

Para ello se debe conformar el manual de organización, donde además del organigrama, deberán definirse las descripciones de los respectivos puestos de trabajo, los procesos diagramados y narrados, los procedimientos y todas las demás pautas que regulen la gestión de la empresa como una estructura integral.

Vale la pena resaltar que cada parte funcional actuará de cara frente a las otras, bajo un enfoque de relación proveedor-cliente-proveedor interno. Una de esas partes será proveedor de otra u otras partes funcionales y a su vez, podrá ser cliente de otras funciones. Cada función necesita que otra le suministre algún insumo, material, información o servicio, y al mismo tiempo, esa misma función o parte funcional, estará entregando a otra función, alguno de esos elementos mencionados.

¿Cómo se realizarán las articulaciones y quién las animará, asumiendo la responsabilidad plena y entera de la tarea confiada?

A través del organigrama se puede visualizar el responsable de cada función, de cada proceso, de cada actividad y de cada tarea confiada. Cada líder debe asumir esa responsabilidad de articular con otros para que como un “engranaje” el ciclo de operaciones de la empresa se mantenga en movimiento. De igual forma, el organigrama deja ver las líneas de comunicación, de relación y dependencia y subordinación, para que las comunicaciones y los controles fluyan de manera eficaz y eficiente.

Otro aspecto importante es relativo a la Jerarquía. Los organigramas establecen claramente los niveles jerárquicos de la empresa, marcando las líneas de mando, las relaciones y comunicaciones verticales y horizontales. El primer error que los organigramas permiten salvar es el de la Dualidad de Mando, es decir, en el ámbito organizacional, un colaborador debe solamente reportar o estar subordinado a un superior o supervisor inmediato. En otras palabras, cada colaborador solo debe recibir instrucciones, órdenes y hasta reclamos de un solo “jefe”, para evitar conflictos en las relaciones.

Otro criterio importante al utilizar los organigramas, está referido a la flexibilidad de los mismos para ser modificados, pudiendo agregar, eliminar, reagrupar posiciones, funciones, procesos y actividades, siempre y cuando sea para buscar la mejora de la gestión en la empresa.

Uno de los principios fundamentales está referido a la “Separación de Funciones” para garantizar un adecuado control interno, lo cual se logra con un organigrama bien estructurado.  En las empresas grandes, por tener una mayor capacidad financiera y de espacios físicos, podrá diseñar una estructura más amplia y segmentada o seccionada, agrupando funcionalmente las actividades que se relacionan entre sí, Administración, Finanzas, Producción, Mantenimiento, Jurídico, Relaciones Públicas, entre otras. Mientras que, en las empresas pequeñas, el acomodo se hace formando una estructura más simple, más plana, agrupando varios roles en algunos puestos, cuidando una mínima separación de funciones, asegurando unos mecanismos de control básico pero efectivos.

Otro principio, el “Tramo de Control”. En una empresa grande el estándar establecido para el tramo de control, tiende a ser respetado. Se ha venido utilizando un estándar de no más de ocho, en otras palabras, a un supervisor o gerente, no debe reportar más de 8 personas, en promedio; cosa que es totalmente diferente en las empresas pequeñas, donde a un administrador general reporta casi todo el personal de la misma. En todo caso, un jefe o supervisor, o un gerente, no debe ser abarrotado con alto número de colaboradores supervisados, ya que su labor propia de supervisión se dificultaría, desmejorando las comunicaciones, lo que puede generar conflictos innecesarios, haciendo inviable el control.

En las microempresas y en las medianas suele prevalecer, al momento de asignar personal a cada posición, el nepotismo, el amiguismo y el compadrazgo; práctica que resulta muy perjudicial a la gestión del negocio. Claro está que, en las empresas grandes, pudieran observarse algunas malas prácticas como la mencionada, incluyendo el empleo de personal referenciado por directivos o altos gerentes. Esta mala práctica es más marcada en las empresas de tipo familiar.

En cuanto a los procedimientos, en las empresas grandes pueden ser muy complejos, aunque bien estructurados y fluidos. En las empresas pequeñas deben ser más expeditos para obtener resoluciones más rápidas.

En las empresas grandes se dificultan más las comunicaciones, tanto horizontales (laterales) como verticales, entrabando la toma de decisiones oportunas, eficaces y eficientes; todo ello debido a su estructura orgánica altamente burocrática, muchos niveles responsables por las decisiones y acciones significativas. En las empresas grandes y medianas las comunicaciones se basan más en el uso de herramientas tecnológicas, siendo más impersonales. Todo lo opuesto ocurre en las empresas pequeñas, donde las comunicaciones son más directas y personales.

En cuanto a los riesgos empresariales, están presentes en cualquier tipo de empresas, ya sea por su tamaño, tipo de actividad, mercados que cubren, entre otras. Por supuesto que mientras más grande y más compleja sea la empresa, mayores serán los riesgos. No obstante, las empresas pequeñas están expuestas igualmente a muchos de los mismos riegos a los que se enfrentan la grandes y medianas empresas. A pesar de ser pequeñas y de baja complejidad, sus mecanismos de control interno son los mínimos necesarios, dejando abierta la posibilidad de ocurrencia de riesgos en cualquiera de sus procesos.

Ante ese escenario, han surgido metodologías y herramientas cuyo objetivo es el de mejorar y corregir todos esos inconvenientes y/o errores que se presentan en ambos casos. Las empresas medianas no están exentas de padecer este tipo de situaciones.